Ces dernières années, nombre d’hôteliers confrontés au recul de leurs ventes Restauration (F&B) continuent de miser sur le design, l’aménagement, la décoration ou l’emplacement. Un travail quasi exclusivement orienté sur la « forme » ! De facto, nombre de groupes « lifestyle » ont imposé l’idée qu’un lieu instagrammable et design garantit le succès ; cependant, si la « com’rooftop » et la viralité digitale peuvent aider au lancement ou à la relance d’un concept, l’absence de « fond » conduira à terme à l’échec commercial .
Les rooftops (PARFOIS sans âmes ou réels points de vue ET DONC SANS INTÉRÊT) ont succÉdé aux caves des années 60 et 70 ! EFFET DE MODE.
Travailler le fond est certainement beaucoup moins visible mais garantit, sur le long terme le succès ou, tout du moins, la rentabilité. Dans l’article publié par JLL, les auteurs proposent ainsi de repenser le modèle de la restauration d’hôtel. Une réflexion riche et pertinente. Synthèse.↴
D’après « Rewriting the Hotel F&B Playbook: From Coping to Competing”, des auteurs Jon Cannon et Jeanette Liam, un article publié le 22 septembre 2025 par JLL Hotels & Hospitality Group.Un modèle en pleine remise en question
Longtemps considérée comme une source essentielle de revenus, la restauration (F&B) traverse une transformation profonde.
Dans un environnement hyperlocal et ultra-concurrentiel, les restaurants d’hôtels doivent choisir : s’adapter ou rivaliser.
Selon HotStats, les dépenses de restauration par chambre disponible ont augmenté de 3,1 % en 2024 en Asie du Sud-Est, reflétant une demande stable mais des pressions croissantes sur la rentabilité.
Parallèlement, les voyageurs recherchent des expériences culinaires ancrées dans leur destination, tandis que les propriétaires exigent des performances économiques durables.
Le modèle All-Day Dining sous tension
Le concept de restauration continue (ADD| All-day dining), pilier historique de l’hôtellerie, montre aujourd’hui ses limites.
En dehors du petit-déjeuner, les restaurants peinent à attirer une clientèle suffisante pour justifier leurs coûts fixes.
Les buffets, souvent lourds à opérer, atteignent rarement les marges attendues : entre gaspillage, complexité logistique et manque d’identité, ils séduisent de moins en moins les clients extérieurs.
Selon l’enquête JLL sur le sentiment des hôteliers 2025/2026, 59 % des hôtels d’Asie-Pacifique observent une baisse du nombre de couverts, tandis que 51 % notent une diminution du ticket moyen.
Des standards globaux à adapter localement
De nombreux groupes hôteliers continuent d’appliquer des cadres F&B uniformisés, hérités d’un modèle global peu compatible avec la diversité actuelle des marchés.
Menus figés, fournisseurs imposés et concepts standardisés limitent la capacité des équipes à innover localement.
Les propriétaires, quant à eux, scrutent désormais la rentabilité de chaque mètre carré.
Selon JLL, 31 % des hôtels placent la vente additionnelle et l’augmentation des revenus parmi leurs priorités, tandis que 29 % misent sur l’optimisation du personnel.
Le nouveau guide de la restauration hôtelière
Pour redevenir compétitifs, les hôtels doivent donc repenser la restauration dans sa globalité : concept, expérience client et stratégie opérationnelle.
L’analyse de Jon Cannon et Jeanette Liam identifie quatre leviers clés pour redéfinir la performance du F&B hôtelier.
1. Réduire l’empreinte, élever la qualité
Moins de points de vente, mais plus d’impact.
La réduction des surfaces dédiées permet de recentrer les efforts sur des concepts distinctifs, capables d’attirer à la fois les clients de l’hôtel et les résidents locaux.
Les espaces flexibles – café le matin, lounge ou lieu d’événement le soir – maximisent la rentabilité horaire.
2. Nouer des partenariats locaux
Les collaborations avec des chefs indépendants, artisans ou enseignes reconnues localement renforcent l’ancrage du restaurant dans son marché.
Elles apportent authenticité, visibilité et savoir-faire, tout en réduisant le risque d’exécution pour l’hôtelier.
3. Miser sur des activations saisonnières
Les concepts éphémères – pop-ups, chefs invités, menus thématiques – créent de la curiosité et fidélisent une clientèle en quête de nouveauté.
Ils offrent aussi une flexibilité opérationnelle précieuse dans un secteur soumis à des cycles de demande variables.
4. Simplifier et enrichir les menus
Des cartes plus concises améliorent la productivité et la satisfaction.
En Asie notamment, où la livraison de repas est devenue un réflexe, intégrer les plateformes de livraison permet d’élargir la portée du restaurant sans alourdir les opérations.
De la survie à la différenciation
Nombre d’établissements gèrent encore leur restauration en mode défensif, avec des menus réduits et des équipes restreintes.
Mais cette approche de survie ne garantit ni attractivité ni rentabilité à long terme.
Les acteurs les plus performants sont ceux qui traitent la restauration comme une véritable signature de marque, un levier d’expérience et de différenciation.
Dans un marché où la valeur se mesure désormais à la pertinence et à l’émotion, la restauration redevient un atout stratégique majeur.
At a glance 👀
Milestone: Hotels redefine F&B from cost center to competitive edge
Authors: Jon Cannon & Jeanette Liam (JLL Hotels & Hospitality Group, Sept 22, 2025)
Key stat: 59% of APAC hotels report lower F&B covers (JLL Sentiment Survey 2025/2026)
Strategies: Reduce footprint, partner locally, activate seasonally, simplify menus
Goal: Transform hotel dining into a brand-defining and profitable experience
