L’hôtellerie est un secteur en constante tension entre tradition et modernité. Les résultats de l’étude de Cheung & Woo (2021 – School of Hotel and Tourism Management de l’Université Polytechnique de Hong Kong – Age Stereotypes and the Job Suitability of Older Workers from Hotel Managers’ Perspectives ), menée à Hong Kong auprès de 20 directeurs et DRH d’hôtels de 3 à 5 étoiles, mettent en évidence une réalité universelle : la catégorisation implicite des emplois selon l’âge des salariés.
À la lumière de cette étude, deux grandes familles de postes émergent : d’un côté, les emplois dits « jeunes », associés au dynamisme, à la maîtrise des outils digitaux et au contact avec la clientèle (réception, réservation, restauration, management opérationnel). De l’autre, les emplois dits « seniors », valorisant stabilité, loyauté et expérience, souvent cantonnés aux fonctions de back-office (housekeeping, cuisine, maintenance, sécurité). Cette typologie, qui façonne les pratiques de recrutement et de promotion, n’est pas propre à l’Asie : elle se retrouve également en Europe et plus particulièrement en France.
At a glance 👀
Milestone / Event : 2021 study reveals age-related job perceptions in hospitality.
Portfolio / Key figures : 20 hotel managers interviewed, 3–5 stars hotels, Hong Kong; echoes in France.
Highlights : « Young-typed » roles (front desk, reservations, IT) vs. « senior-typed » roles (housekeeping, security, kitchen).
French context : Visible seniority sometimes seen as misaligned with lifestyle branding, even in executive positions.
Risks & opportunities : High turnover vs. loyalty, narrow segmentation vs. client memory.
Next steps : Move towards intergenerational leadership combining dynamism and experience.
Or, dans l’Hexagone, cette logique dépasse les métiers purement opérationnels. Plusieurs dirigeants hôteliers interrogés par nos soins confient que la séniorité « visible » semble parfois incompatible avec le fameux lifestyle mis en avant par certaines marques. « L’obsession de la jeunesse » – renforcée par la communication digitale et la culture de l’image – tend à influencer jusqu’aux nominations aux postes de direction. Le choix des candidats est alors orienté non seulement par les compétences, mais aussi par une perception générationnelle, souvent implicite, de ce que devrait incarner le leadership d’un hôtel ou d’un groupe.
Cette préférence générationnelle répond à un objectif clair : séduire des clients sensibles aux codes esthétiques et au dynamisme affiché. Les investisseurs misent sur une identité de marque « fraîche » et aspirent à refléter les nouvelles attentes d’une clientèle internationale plus connectée. Mais cette stratégie comporte des limites. Lorsque l’effet de mode s’estompe, les faiblesses apparaissent :
- un turnover élevé parmi les jeunes cadres, souvent plus mobiles et plus exigeants en termes de carrière ;
- une segmentation client trop étroite, qui peut exclure certaines catégories de clientèle et fragiliser la fréquentation en période de retournement de marché ;
- un manque de continuité managériale, la transmission des savoirs étant limitée par la faible présence de profils expérimentés dans les équipes dirigeantes.
De nombreux experts rappellent pourtant les atouts de la séniorité : fidélité accrue à l’entreprise, maîtrise des situations complexes, capacité à fidéliser la clientèle par une relation de confiance et mémoire des habitudes des clients réguliers. Ces compétences dites « invisibles » ne se mesurent pas en indicateurs de performance immédiats, mais jouent un rôle essentiel dans la stabilité et la rentabilité d’un établissement sur le long terme.
Face à ces constats, l’hôtellerie se trouve à un carrefour. Peut-elle continuer à privilégier l’image et la « fraîcheur » au détriment de l’expérience et de la transmission ? Ou doit-elle repenser ses modèles de gouvernance pour intégrer toutes les générations, de manière équilibrée et stratégique ?
La réponse appartient aux investisseurs, aux dirigeants et aux DRH, mais aussi aux clients eux-mêmes, de plus en plus sensibles à l’authenticité et à la qualité du service. Loin d’opposer jeunes et seniors, il s’agit de construire un leadership intergénérationnel qui associe innovation et expérience, agilité et stabilité.
En définitive, ce débat dépasse la question des nominations : il interroge la capacité du secteur hôtelier à penser le long terme dans un monde où l’image passe mais où l’exigence de service reste, elle, immuable.
La question centrale devient donc : comment concilier les impératifs d’image et d’innovation avec la valeur ajoutée de l’expérience et de la continuité ? Pour certains observateurs, la solution réside dans une véritable gestion intergénérationnelle, qui favorise la diversité des âges à tous les niveaux de l’organisation, y compris dans les comités de direction. Cela suppose de dépasser les stéréotypes et de repenser les pratiques de recrutement, de formation et de mobilité interne. À l’heure où la pénurie de main-d’œuvre fragilise l’hôtellerie française, la prise en compte de toutes les générations pourrait s’avérer non seulement une question d’équité, mais surtout un levier de compétitivité et de pérennité économique.
