sam 4 février 2023
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Europe | Les opérateurs tiers en plein développement, une menace pour les marques ?

Le cabinet conseil international HVS publie une étude sur la tendance des opérateurs hôteliers.

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Si les opérateurs de marque dominent largement le marché hôtelier, de plus en plus de propriétaires signent des accords de marque tout en utilisant, en parallèle,  un opérateur tiers ( « Third-Party Hotel Operators » en anglais ou TPO) pour gérer opérationnellement leurs établissements.

Les raisons du recours à un TPO

La raison invoquée ? L’étude HVS livre ses conclusions. Parmi les avantages avancés à l’utilisation d’un TOP, nous pouvons citer :

  • Durée plus courte : La concurrence entre les OPC pour accéder à de nouveaux propriétaires et marchés signifie que nombre d’entre elles sont prêtes à offrir des durées plus courtes que celles normalement associées à la gestion de marque. Alors que les propriétés gérées par la marque nécessitent généralement une durée de 20 à 30 ans, à l’exclusion des périodes de prolongation automatique, les accords typiques avec les TPO ont tendance à varier de 5 à 10 ans.
  • Droits de résiliation à un coût relativement faible en cas de changement de contrat
  • Structures de gestion horizontales : des équipes qui élaborent des projections de performances pour les TPO sont directement impliquées dans les opérations. Dans de nombreux cas, les responsables de l’élaboration des modèles de budget annuel constitueront  le  personnel opérationnel régional responsable en dernier ressort de la supervision de la performance. En bref, cela améliore généralement la fiabilité des projections et la responsabilité des performances par rapport aux opérations gérées par la marque.
  • Ressources humaines : Les accords de gestion de marque traditionnels ne prévoient aucun moyen pour le propriétaire de forcer le gestionnaire à modifier la masse salariale, sauf en rapport avec le budget de fonctionnement annuel proposé par le gestionnaire. Cela peut entraîner un désalignement entre le propriétaire, qui peut considérer l’établissement comme étant en sureffectif ou tel cadre non performant. La plupart des TPO autorisent un véritable droit de regard et d’opposition quant à la politique RH.
  • Autonomie par rapport à la marque :  bien souvent les recommandations de la marque ou les modifications des normes de la marque imposent des restrictions ou des coûts supplémentaires au propriétaire. Les TPO ne s’engageront généralement que dans des initiatives de marque qui améliorent véritablement la rentabilité de l’hôtel, et non celles conçues pour renforcer la force de la marque. De plus, alors que les responsables de marque adhèreront toujours à toutes les normes de marque, les gestionnaires tiers défieront fréquemment les marques et les repousseront lorsque celles-ci sont jugées excessivement coûteuses.

 

  • Simulation comptableDans le tableau suivant, HVS considère l’impact d’un compte de profits et pertes dans des scénarios de gestion de marque et de TPO. Aux fins de cette analyse, HVS a supposé un hôtel de taille moyenne de 200 chambres sur un marché régional britannique.

    Dans le scénario de gestion de la marque, nous avons supposé des frais de gestion de base de 3,0 % du total des revenus et des frais d’incitation de 8,0 % de l’AGOP (GOP après les frais de gestion de base). Pour le scénario TPO, nous avons également pris en compte des arrangements de frais typiques, en supposant des frais de gestion de base de 1,5 % du total des revenus et des frais incitatifs équivalant à 6,0 % de l’AGOP. De plus, dans le cadre du scénario tiers, nous avons comptabilisé une redevance de franchise de 6,0 % du chiffre d’affaires des chambres et de 2,0 % du chiffre d’affaires hors chambres. Nous avons également pris en compte les économies de coûts potentielles, comme indiqué tout au long de cet article, dans le scénario TPO.

Alors menace pour les marques ?

Il est évident que sur des destinations à faible rentabilité, à forte concurrence ou bien encore sur des établissements « chroniquement » déficitaires, si le changement d’affectation de l’actif hôtelier n’est pas envisagé, l’intervention d’un opérateur tiers sera certainement l’un des derniers recours pour le propriétaire. Une façon également pour des groupes « multimarques » d’aiguillonner les grands opérateurs.

Accès à l’étude complète en cliquant ici

SourceHVS
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