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Royaume-Uni | Comment mettre fin à la culture de la peur et de l’intimidation dans l’industrie hôtelière par Ian Scarth

Ancien professeur de gestion des opérations de restauration et de services à l'EHL, Ian Scarth a une formation en développement stratégique et en leadership dans les secteurs de l'hôtellerie et de l'accueil. Dans cet article, il donne son point de vue sur la culture de la peur et de l'intimidation qui caractérise, vu de l'extérieur, notre secteur. Il vise à faire la lumière sur notre secteur qui est aux prises avec la contradiction entre son objectif initial qu'est l' l'hospitalité et le harcèlement souvent mis en évidence et qui subsiste toujours dans une partie de la profession. Extraits choisis.

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Histoire de la culture de l’intimidation dans l’hôtellerie

Des preuves historiques substantielles suggèrent que le harcèlement a certainement eu lieu dans les hôtels, les restaurants et les entreprises de restauration dans le passé. Je me souviens avoir été initié à mon premier emploi dans un restaurant raffiné de Londres d’une manière qui ne serait plus acceptable aujourd’hui. (…)

Ian Scarth @ linkedin

Ensuite, il y a les chefs célèbres d’aujourd’hui qui se sont forgés la réputation d’utiliser un langage grossier et de traiter de manière trop agressive les personnes travaillant dans leurs cuisines. Certains suggèrent étrangement dans leur propre défense « bancale » que c’est une chose culturelle de longue date, liée à la pression, et que « ça ne va pas changer ». (…) Pourtant, les blocs opératoires des hôpitaux sont des environnements à haute pression qui traitent des situations de vie ou de mort, mais ils restent calmes et respectueux des différents membres qualifiés de l’équipe qui travaillent pour sauver une vie.

Pourquoi les chefs jurent-ils ?

Les mots « ça ne va pas changer » sont effrayants, car si c’est le cas, cela montre un manque de compassion et d’humanité qui continuera à éloigner les gens de notre industrie tout en dépeignant une image culturelle qui repousse plutôt qu’elle n’attire les gens, suggérant que ces cuisines manquent de leadership qualifié. (…)

Qu’est-ce qui pousse les travailleurs de l’hôtellerie à démissionner ?

(…) Ensuite, il y a le bouche-à-oreille des employés qui parcourt le marché du recrutement comme une traînée de poudre sous stéroïdes, via des sites comme Glassdoor et dans la presse. Une étude menée aux États-Unis par Schedulehead suggère que les anciens travailleurs de l’hôtellerie quittent l’industrie pour huit raisons principales,

  1. Mauvais patrons
  2. Un mauvais match
  3. Les bas salaires
  4. Attentes peu claires et déraisonnables
  5. Environnements de travail toxiques
  6. Manque de prévisibilité avec la planification
  7. Pas assez d’opportunités de croissance
  8. Aucune reconnaissance.

Une culture de travail toxique

(…), une culture de travail toxique « mâchera et recrachera » les bons employés, ne laissant que ceux qui sont prêts à supporter (ou à contribuer à) la toxicité.

L’hospitalité est souvent un environnement de travail à haute pression, laissant même les meilleurs employés épuisés certains jours. La plupart des employés peuvent surmonter le stress. C’est un environnement de travail malsain qui les poussera à trouver un emploi ailleurs. Le harcèlement sexuel, l’intimidation et le favoritisme injustifié peuvent faire des ravages sur le lieu de travail. Malheureusement, 63 % des travailleurs de l’hôtellerie ont été victimes d’un incident de harcèlement sexuel ou autre au travail..(…)

La différence entre l’intimidation et le harcèlement

Liz Rosling pour SME Loans écrit : « Alors que l’intimidation n’est pas classée comme illégale en vertu de la loi de 2010 sur l’égalité, le harcèlement l’est. Le problème est qu’il existe souvent un certain nombre de chevauchements entre le harcèlement et l’intimidation – là où le harcèlement est plus direct, l’intimidation est souvent moins évidente, plus subtile et psychologique.(…)  Après avoir interrogé 2 000 employés basés au Royaume-Uni sur leurs expériences au travail à ce jour, nos résultats ont révélé que : 23 % de la main-d’œuvre britannique a été victime d’intimidation au travail, près de 1 sur 4. 25 % se sont sentis exclus sur le lieu de travail ». La loi anglaise stipule qu’il y a harcèlement lorsqu’un comportement indésirable a été utilisé en relation avec l’un des éléments suivants : âge, sexe, sexe, mariage et partenariats civils, grossesse/maternité, handicap, race, religion et orientation sexuelle. (…)

16 stratégies anti-intimidation

Déployez ces stratégies dans votre entreprise pour éradiquer l’intimidation

  1. Proscrire la microgestion dans votre organisation, au profit d’une culture de confiance
  2. Mettre en place une charte /campagne anti-harcèlement
  3. Efforcez-vous d’avoir une culture ouverte et sans reproche et acceptez que des erreurs se produisent, nous sommes tous humains
  4. Fixez pour chacun un objectif plus élevé et donnez aux membres de l’équipe les outils nécessaires pour les atteindre. Assurez-vous que l’objectif parle clairement de la manière dont les personnes doivent être traitées.
  5.  Construire une culture sans peur qui permet et encourage une discussion ouverte
  6. Fournir une formation spécifique avant et après la promotion, pour soutenir les membres de l’équipe qui viennent d’obtenir leur premier emploi en tant que gestionnaire des autres (c’est-à-dire un premier cours de gestion)
  7. Développer une bibliothèque d’apprentissage en ligne d’articles facilement accessibles afin que tous les membres de l’équipe aient accès à un dossier sur l’intimidation et les techniques de motivation
  8. Indiquez clairement dans les documents de mission et de vision que l’intimidation se situe en dehors de la culture de l’entreprise et ne sera pas tolérée, fonctionne à un niveau de tolérance zéro
  9. Offrir un service d’alerte réactif et efficace
  10. Offrir une formation à la direction sur la façon d’éviter l’intimidation et le harcèlement et de diriger par l’empathie et la confiance
  11. Mettre en avant et défendre le programme Intégration et diversité
  12. Rendez votre programme de secourisme mental proactif plutôt que réactif. Recueillez des données sur les principales causes de maladie mentale dans votre milieu de travail et ayez des plans et des objectifs pour les réduire. Tout comme vous le feriez avec des glissades et des chutes et d’autres blessures physiques au travail en utilisant des outils comme des promenades de sécurité et des systèmes de quasi-accident.
  13. Assurez-vous que les managers ne se sentent pas menacés, car les personnes menacées ont tendance à intimider davantage
  14. Créer une reconnaissance et des récompenses pour la gentillesse
  15. Les mots peuvent être à la fois édifiants ou destructeurs selon la façon dont ils sont sélectionnés et utilisés, enseignez aux managers comment utiliser des mots qui motivent, encouragent et remercient les gens, tout en leur montrant comment éviter les mots qui blessent, effraient et démotivent leurs équipes.
  16. Encouragez un programme de mentorat pour les nouveaux gestionnaires et dirigeants, afin que personne ne prenne le contrôle d’une équipe sans avoir un mentor expérimenté pour faire rebondir ses idées et demander conseil.

En bref, encouragez et construisez une culture basée sur une intelligence émotionnelle  puissante . Nous devons toujours nous rappeler que c’est l’intimidateur qui est en fait la personne malade, et non la personne vulnérable victime d’intimidation, et que la véritable hospitalité ne peut être offerte par une personne malade qui supervise une culture de la peur. (…)

Article original (automatic translation)

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